Publicado a 13 de outubro 2022
As empresas devem encarar o processo de transição para um modelo de negócio circular como uma viagem exploratória. Como inspiração, podemos fazer um paralelismo com o período dos Descobrimentos portugueses, já que se partiu de um objetivo geral e através de tentativa e erro se foram desenvolvendo novas tecnologias e estratégias para ultrapassar os desafios que iam surgindo sucessivamente.
Para cada modelo de negócio existem diversas condições promotoras da circularidade, mas também “barreiras” à sua implementação. A sua identificação é o passo inicial para este longo caminho, permitindo desenvolver as estratégias para o futuro.
Em seguida, vou demonstrá-los nos 5 modelos de negócio reconhecidos, com impacto em todas as etapas dos fluxos de recursos.
1. Cadeias de Abastecimento Circulares
Os modelos de negócio identificados como “Cadeias de Abastecimento Circulares” caracterizam-se pela utilização de recursos renováveis e práticas que promovem a recuperação dos recursos naturais.
Ao substituir recursos escassos, ou não renováveis, por recursos renováveis e de maior abundância as empresas reduzem riscos sistémicos das cadeias de abastecimento, volatilidade dos preços e maximizam a rentabilidade dos recursos. Um exemplo interessante deste modelo é a Ecovative, que produz um substituto do plástico a partir de cogumelos e subprodutos vegetais.
Promotores
Num contexto pós-pandemia e com uma guerra na Europa, o principal promotor deste modelo será a noção dos riscos associados à existência de cadeias de abastecimento longas e pouco diversificadas, evidenciando uma dependência excessiva de recursos fósseis e a vulnerabilidade a epifenómenos globais ou regionais.
Barreiras
A principal barreira neste momento está na dificuldade em encontrar alternativas às Cadeias Lineares existentes. Por um lado, na ausência de alternativas energéticas, como se torna evidente na dificuldade da União Europeia de concretizar o embargo ao gás e petróleo Russo. Por outro lado, na tentativa de implementação de cadeias de abastecimento locais, as empresas deparam-se com dificuldades logísticas e custos elevados por falta de escala.
2. Recuperação de Recursos
Este é provavelmente o modelo de negócio mais facilmente reconhecido e no qual a PreZero tem-se vindo a notabilizar. O cerne deste modelo, como o nome indica, está na recuperação dos recursos, para maximizar o seu potencial económico. A prática mais facilmente reconhecida é a reciclagem, mas aqui também entram práticas de Simbiose Industrial, projetos Cradle-to-Cradle.
Promotores
Contextos inflacionistas e dificuldades de acesso a matérias-primas virgens poderão ter um impacto positivo para o desenvolvimento destes modelos de negócio, uma vez que a recuperação dos recursos tornar-se-á economicamente mais vantajosa.
Barreiras
Na implementação dos sistemas de gestão de resíduos atuais, foi necessário criar legislação que os centralizou nos municípios, retirando aos privados muita da iniciativa necessária para a Economia Circular. É necessário rever alguma desta rigidez legislativa para criar novos contextos legais, que permitam, por exemplo, a simplificação de processos de desclassificação de resíduos.
3. Extensão do tempo de vida dos produtos
Os modelos de negócio orientados para a Extensão do Tempo de Vida dependem muito da durabilidade dos seus produtos e, para tal, as empresas investem no design e qualidade dos mesmos. É normal observar-se a venda de serviços (manutenção) associados à venda do produto. A Electrolux adotou a estratégia de modularização para simplificar os seus produtos e assim facilitar a substituição de componentes e sua reutilização.
Promotores
A obsolescência programada é um problema crítico já que reduz drasticamente o tempo de vida dos produtos, aumentando o desperdício material. A União Europeia está a liderar o processo de combate a esta prática, através de várias iniciativas legislativas, o que irá obrigar a uma adaptação por parte das empresas para a produção de produtos mais duráveis.
Barreiras
A principal barreira é a sociedade atual, muito orientada para o consumo, pelo que a aceitação deste tipo de modelo de negócio estará inicialmente dependente de clientes de consumo consciente.
4. Plataformas de Partilha
Os modelos de negócio caracterizados como “Plataformas de Partilha” baseiam-se na disponibilização de uma estrutura digital (app ou on-line), que faz a ligação direta entre fornecedor/consumidor para a partilha de um determinado bem/serviço. O enquadramento deste modelo como circular depende das condições dos recursos transacionados, favorecendo reutilização e aumento do tempo efetivo de utilização dos mesmos. Caso estas plataformas não tenham impacto nestas variáveis, o modelo poderá não ter o impacto ambiental desejado, ficando o mesmo muito dependente dos utilizadores.
Para explicar melhor esta condição, poderemos rever o caso do Airbnb, que se for utilizado para arrendar um quarto subaproveitado de uma casa podemos enquadrá-lo como modelo de negócio circular, caso a sua utilização sirva para arrendar uma casa construída para o efeito, já não se pode considerar como circular.
Promotores
A nossa realidade tecnológica é um excelente promotor da utilização de plataformas de partilha, aproximando o consumidor e o fornecedor do serviço/produto. Exemplo disso são os casos de sucesso como Airbnb e Uber.
Barreiras
Visto que a melhoria do desempenho ambiental está dependente dos utilizadores e muito sujeito a pressões de mercado, a perceção social de como o modelo de negócio impacta o ambiente e a sociedade pode dificultar a adoção deste tipo de negócio. As plataformas de partilha envolvem modelos de negócio altamente disruptivos, com potencial para dar origem a algum atrito social.
5. Produto como Serviço
O modelo de negócio “Produto como Serviço” tende a ser um dos modelos mais disruptivos no mercado. Caracteriza-se por modelos em que a empresa não perde a propriedade do produto disponibilizado ao cliente, fazendo um contrato por prestação de um serviço através do produto. Um exemplo interessante é o serviço da Michelin, que passou a disponibilizar a venda de quilómetros em vez de pneus.
Promotores
A mudança do paradigma de consumidor para utilizador, que já se observa nas gerações mais novas, deverá ser o principal motor no desenvolvimento deste tipo de modelo de negócio (Produto como Serviço). Num mundo de abundância de opções, o acesso à experiência será mais valorizado do que a posse de um novo produto.
Barreiras
Este modelo de negócio tem um forte impacto sobre a orgânica das empresas e requer investimento.
Conclusão
Independentemente das escolhas, a transição para modelos de negócio circulares trará sempre mais vantagens do que desvantagens a longo prazo. O futuro próximo avizinha-se cada vez mais volátil. À medida que o acesso aos recursos se torna mais difícil, maior a vantagem de quem os souber gerir melhor, logo, empresas mais circulares serão também empresas mais resilientes.
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Luís Martins
Responsável de Qualidade, Ambiente e Segurança do Centro de Triagem da Lipor
Engenheiro do Ambiente licenciado pela Universidade Católica Portuguesa. Integrou a Cespa em 2007, permanecendo na empresa após a aquisição da mesma pelo Grupo Ferrovial. Atualmente é Responsável de Qualidade, Ambiente e Segurança da PreZero Portugal no Centro de Triagem da Lipor.